Por Sandra Regina da Luz Inácio
O conflito de idéias e de opiniões é até certo ponto positivo, quando se pretende que o processo decisório no topo das organizações seja enriquecido com interpretações individuais e propostas de alternativas antes da fase de execução. Porém, o conflito pessoal entre os membros de uma Diretoria é quase inevitável quando se considera a humanidade que aí está, a influência das paixões e a luta pelo poder.
Esse segundo tipo de conflito tem como conseqüência criar uma grande inquietude dentro da organização, uma vez que o centro de poder, lá em cima, parece dividido. O conflito assume aspectos diferentes caso envolva um executivo principal e um outro executivo de importância para os resultados da organização, dois executivos igualmente poderosos, por exemplo, os herdeiros de um fundador ou dois partidos com ideologias empresariais diferentes.
O conflito na cúpula atinge diretamente a organização formal representada pelo organograma não parece afetada. Quem olhar apenas para esta última, não terá idéia do que está acontecendo. Na organização informal dá-se a troca de favores para a sustentação do poder. Ela é a representação do sistema político da firma. Aí é onde as relações entre pessoas estarão afetadas por suspeitas, dúvidas, alterações no sistema de lealdades. A posição das pessoas torna-se extremamente volátil. Há uma perda de empatia organizacional. Os gerentes e diretores deixam de se considerar leais a todos para fortalecerem as relações com os seus próprios superiores, à busca de segurança, em detrimento das relações com os colegas e subordinados. A solidariedade fica temporariamente suspensa.
O conflito divide geralmente o grupo de Alta Direção em três partes: os líderes fortes, uns poucos servidores e uma maioria de neutralistas. Os neutralistas, por sua vez podem se dividir em dois grupos: os neutralistas que pretendem manter a objetividade racional e dar ganho à causa certa, e os neutralistas políticos que esperam decidir quem será vencedor para tirarem proveito pessoal.
O conflito praticamente não existe sob líderes absolutistas ou totalitários. O estilo autoritário, antes dominante numa era esclarecida, ainda existe e atua numa considerável minoria de organizações: em pequenas empresas, em empresas familiares, em empresas tradicionais ainda na fase de transição e dentro de divisões de modernas empresas. Nessa estrutura, os membros do grupo dirigentes estão preocupados com problemas e tarefas que o Chefe designou para cada um. Eles interpretam que o seu trabalho consiste em ajudá-lo e que a sua responsabilidade principal é devida ao homem acima e não à organização abaixo. As comunicações laterais entre os Diretores tendem a ser mínimas, os canais convergem e as confrontações são controladas no topo. Algumas versões mais liberais desse estilo autoritário tendem a se basear mais numa forte lealdade pessoal do que numa disciplina para manter o conflito.
É engano pensar que os conflitos surgem nas grandes questões. Mais freqüentemente são pequenas querelas, problemas de procedimento, sutilezas semânticas, que dão origem a grandes batalhas. As altas da Diretoria estão repletas de registros de longos e acalorados debates sobre assuntos que não os mereciam.
Os especialistas em conflitos de cúpula só têm duas receitas: ou melhorar o nível ético de relacionamento em nível dos dirigentes, ou estabelecer uma estrutura de trabalho mais racional para os diretores. No primeiro caso, tratando-se de ética para os líderes, parece ser necessário mais cuidado na seleção ou eleição dos dirigentes.
Em qualquer dos dois preceitos, a sugestão fica no papel, porque, de um lado a ética é frágil diante das paixões humanas e, de outro lado, a Diretoria é muito rebelde em aceitar a organização de seu próprio trabalho. O fato é que a alta administração não quer ser organizada; e quando ela é organizada, a coisa não dura muito tempo.
Vejamos um exemplo. Em fins de 1975, as revistas especializadas contrataram como Robert Sarnoff foi deposto pelos seus diretores do cargo de Presidente do Conselho da RCA norte-americana. Robert era filho do fundador da empresa, o famoso general David Sarnoff, e, portanto o herdeiro natural dessa empresa familiar.
Diretores-conselheiros internos e externos uniram-se para derrubar o próprio chefe, argüindo erros de liderança, desempenho instável de lucro, decisões erradas de investimento em computação e falta de atenção aos negócios. Voltando de uma viagem, Robert Sarnoff recebeu uma carta de demissão para assinar entregue por 14 diretores do Conselho, dos quais só um votou a seu favor. O desentendimento parece ter-se iniciado com um dos diretores, que, após isso, iniciou uma análise sigilosa das despesas da conta pessoal do presidente.
Para se compreender o conflito na cúpula é preciso pensar que a organização é um sistema político. Há um poder central, há um grupo de sustentação de poder e há a base da pirâmide, geralmente alienada do poder, como demonstrou Robert Michels no célebre estudo sobre os partidos políticos. O grupo que sustenta o líder são os seus constituintes, como em qualquer sistema político de representação, isto é, os constituintes juram lealdade a um chefe, porém cobram dele favores políticos.
Os constituintes esperam ganhar alguma coisa em troca. O tráfico político se dá em qualquer caso, pois o líder central precisa dar algo em troca da lealdade que o sustenta no poder. Esse tráfico serve de base e argamassa para que a coalizão do poder permaneça por certo tempo e esta será rompida no momento em que o grupo se dividir. Aí surge uma contestação e uma rebelião, que, se forem bem sucedidas, levarão à queda do grupo anterior e à formação de uma nova coalizão, possivelmente sob um novo líder.
Os grupos que estão no poder nem sempre têm uma união derivada de identidade dos ideais, constituindo-se mais como uma provisória conveniência de interesses. Não os liga a consangüinidade, nem a fé, nem o longo hábito de estarem juntos, mas um estatuto puramente cartorial. Esses grupos têm dentro de si mesmos as sementes da destruição.
Durante a duração do conflito, o melhor que se pode esperar é que ele termine logo, com a vitória de uma das partes e a exterminação dos perdedores, pois durante o conflito os negócios não decorreram normalmente, as grandes decisões são transferidas, a organização e as instalações envelhecem. O mal se alastra pelos departamentos abaixo, afetando profundamente o moral de trabalho. O espírito de equipe e a unidade organizacional ficam debilitados. As pessoas impõem-se uma auto-censura quando estão em público, isto é, nas reuniões importantes e nas declarações. Alguns bons funcionários começam a desertar, desiludidos.
O desenlace do conflito prepara o caminho para uma nova era de consolidação.
Uma Das Maiores Ameaças Para A Empresa: O Conflito Na Cúpula
O conflito de idéias e de opiniões é até certo ponto positivo, quando se pretende que o processo decisório no topo das organizações seja enriquecido com interpretações individuais e propostas de alternativas antes da fase de execução. Porém, o conflito pessoal entre os membros de uma Diretoria é quase inevitável quando se considera a humanidade que aí está, a influência das paixões e a luta pelo poder.
Esse segundo tipo de conflito tem como conseqüência criar uma grande inquietude dentro da organização, uma vez que o centro de poder, lá em cima, parece dividido. O conflito assume aspectos diferentes caso envolva um executivo principal e um outro executivo de importância para os resultados da organização, dois executivos igualmente poderosos, por exemplo, os herdeiros de um fundador ou dois partidos com ideologias empresariais diferentes.
O conflito na cúpula atinge diretamente a organização formal representada pelo organograma não parece afetada. Quem olhar apenas para esta última, não terá idéia do que está acontecendo. Na organização informal dá-se a troca de favores para a sustentação do poder. Ela é a representação do sistema político da firma. Aí é onde as relações entre pessoas estarão afetadas por suspeitas, dúvidas, alterações no sistema de lealdades. A posição das pessoas torna-se extremamente volátil. Há uma perda de empatia organizacional. Os gerentes e diretores deixam de se considerar leais a todos para fortalecerem as relações com os seus próprios superiores, à busca de segurança, em detrimento das relações com os colegas e subordinados. A solidariedade fica temporariamente suspensa.
O conflito divide geralmente o grupo de Alta Direção em três partes: os líderes fortes, uns poucos servidores e uma maioria de neutralistas. Os neutralistas, por sua vez podem se dividir em dois grupos: os neutralistas que pretendem manter a objetividade racional e dar ganho à causa certa, e os neutralistas políticos que esperam decidir quem será vencedor para tirarem proveito pessoal.
O conflito praticamente não existe sob líderes absolutistas ou totalitários. O estilo autoritário, antes dominante numa era esclarecida, ainda existe e atua numa considerável minoria de organizações: em pequenas empresas, em empresas familiares, em empresas tradicionais ainda na fase de transição e dentro de divisões de modernas empresas. Nessa estrutura, os membros do grupo dirigentes estão preocupados com problemas e tarefas que o Chefe designou para cada um. Eles interpretam que o seu trabalho consiste em ajudá-lo e que a sua responsabilidade principal é devida ao homem acima e não à organização abaixo. As comunicações laterais entre os Diretores tendem a ser mínimas, os canais convergem e as confrontações são controladas no topo. Algumas versões mais liberais desse estilo autoritário tendem a se basear mais numa forte lealdade pessoal do que numa disciplina para manter o conflito.
É engano pensar que os conflitos surgem nas grandes questões. Mais freqüentemente são pequenas querelas, problemas de procedimento, sutilezas semânticas, que dão origem a grandes batalhas. As altas da Diretoria estão repletas de registros de longos e acalorados debates sobre assuntos que não os mereciam.
Os especialistas em conflitos de cúpula só têm duas receitas: ou melhorar o nível ético de relacionamento em nível dos dirigentes, ou estabelecer uma estrutura de trabalho mais racional para os diretores. No primeiro caso, tratando-se de ética para os líderes, parece ser necessário mais cuidado na seleção ou eleição dos dirigentes.
Em qualquer dos dois preceitos, a sugestão fica no papel, porque, de um lado a ética é frágil diante das paixões humanas e, de outro lado, a Diretoria é muito rebelde em aceitar a organização de seu próprio trabalho. O fato é que a alta administração não quer ser organizada; e quando ela é organizada, a coisa não dura muito tempo.
Vejamos um exemplo. Em fins de 1975, as revistas especializadas contrataram como Robert Sarnoff foi deposto pelos seus diretores do cargo de Presidente do Conselho da RCA norte-americana. Robert era filho do fundador da empresa, o famoso general David Sarnoff, e, portanto o herdeiro natural dessa empresa familiar.
Diretores-conselheiros internos e externos uniram-se para derrubar o próprio chefe, argüindo erros de liderança, desempenho instável de lucro, decisões erradas de investimento em computação e falta de atenção aos negócios. Voltando de uma viagem, Robert Sarnoff recebeu uma carta de demissão para assinar entregue por 14 diretores do Conselho, dos quais só um votou a seu favor. O desentendimento parece ter-se iniciado com um dos diretores, que, após isso, iniciou uma análise sigilosa das despesas da conta pessoal do presidente.
Para se compreender o conflito na cúpula é preciso pensar que a organização é um sistema político. Há um poder central, há um grupo de sustentação de poder e há a base da pirâmide, geralmente alienada do poder, como demonstrou Robert Michels no célebre estudo sobre os partidos políticos. O grupo que sustenta o líder são os seus constituintes, como em qualquer sistema político de representação, isto é, os constituintes juram lealdade a um chefe, porém cobram dele favores políticos.
Os constituintes esperam ganhar alguma coisa em troca. O tráfico político se dá em qualquer caso, pois o líder central precisa dar algo em troca da lealdade que o sustenta no poder. Esse tráfico serve de base e argamassa para que a coalizão do poder permaneça por certo tempo e esta será rompida no momento em que o grupo se dividir. Aí surge uma contestação e uma rebelião, que, se forem bem sucedidas, levarão à queda do grupo anterior e à formação de uma nova coalizão, possivelmente sob um novo líder.
Os grupos que estão no poder nem sempre têm uma união derivada de identidade dos ideais, constituindo-se mais como uma provisória conveniência de interesses. Não os liga a consangüinidade, nem a fé, nem o longo hábito de estarem juntos, mas um estatuto puramente cartorial. Esses grupos têm dentro de si mesmos as sementes da destruição.
Durante a duração do conflito, o melhor que se pode esperar é que ele termine logo, com a vitória de uma das partes e a exterminação dos perdedores, pois durante o conflito os negócios não decorreram normalmente, as grandes decisões são transferidas, a organização e as instalações envelhecem. O mal se alastra pelos departamentos abaixo, afetando profundamente o moral de trabalho. O espírito de equipe e a unidade organizacional ficam debilitados. As pessoas impõem-se uma auto-censura quando estão em público, isto é, nas reuniões importantes e nas declarações. Alguns bons funcionários começam a desertar, desiludidos.
O desenlace do conflito prepara o caminho para uma nova era de consolidação.
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