Por Sandra Regina da Luz Inácio
Com respeito à ética, as regras são as mesmas para todos e o teste é simples - eu o chamo de “teste do espelho.
De acordo com o que contam, o diplomata mais altamente respeitado de todas as grandes potências nos primeiros anos desde o século era um embaixador alemão em Londres. Eles estava claramente destinado a cargos mais altos, no mínimo ministro do exterior do seu país, se não chanceler federal. Em 1906, ele demitiu-se abruptamente.
O rei Edward VII estava no trono britânico a cinco anos e o corpo diplomático ia homenageá-lo com um grande jantar. O embaixador alemão, como decano do corpo - estava em Londres a quase 15 anos - deveria presidir o jantar. O rei Edward VII era mulherengo notório e deixou claro que tipo de jantar desejava - no final, depois da sobremesa, um bolo enorme iria aparecer e dele saltariam doze ou mais prostitutas nuas, com as luzes sendo diminuídas. E o embaixador alemão demitiu-se para não ter de presidir aquele jantar. “Recuso-me a ver um alcoviteiro no espelho pela manhã quando me barbear”.
Este é o teste do espelho. A ética requer que a pessoa se pergunte: “Que espécie de pessoa quero ver ao me barbear ou passar batom de manhã?” Em outras palavras, a ética é um claro sistema de valores. E estes não variam muito - aquele que é comportamento ético numa espécie de organização ou situação continua sendo em outra espécie de organização ou situação.
Mas a ética é somente uma parte do sistema de valores e, em especial, do sistema de valores de uma organização. Trabalhar numa organização cujo sistema de valores é inaceitável para uma pessoa, ou incompatível com ela, condena-a tanto à frustração como ao mau desempenho.
Aqui estão alguns exemplos de valores que as pessoas precisam aprender sobre si mesmas:
Uma executiva brilhante e de muito sucesso viu-se totalmente frustrada depois que a empresa em que trabalhava foi adquirida por uma outra maior. De fato, ela recebeu uma grande promoção para fazer melhor o tipo de trabalho que fazia. Era parte das suas funções selecionar pessoas para posições importantes. Ela acreditava profundamente que só se devia contratar pessoas de fora para posições importantes depois de ter esgotado todas as possibilidades internas. Entretanto, a empresa na qual ela acreditava que, para se preencher uma posição importante que havia se tornado vaga, devia-se olhar primeiro para fora, “para trazer sangue novo”.
Há o que ser dito a favor de qualquer uma das opções (embora, em minha experiência, o mais adequado é fazer um pouco de ambas). Mas tratava-se de coisas fundamentalmente incompatíveis, não como políticas, mas como valores. Elas evidenciaram visões diferentes do relacionamento entre organização e pessoas, da responsabilidade da organização perante seu pessoal com respeito ao seu desenvolvimento, da qual é a contribuição mais importante da pessoa para a empresa e assim por diante. Depois de vários anos de frustração, a executiva de recursos humanos demitiu-se, com considerável prejuízo financeiro. Seus valores e os da organização simplesmente não eram compatíveis.
Analogamente, procurar obter resultados numa empresa farmacêutica através de pequenos aperfeiçoamentos e constantes ou por “grandes avanços” ocasionais, altamente dispendiosos e arriscados, não é uma questão primordialmente econômica. Os resultados de qualquer uma das estratégias podem ser muitos semelhantes. Trata-se, no fundo, de um conflito de valores - entre um sistema de valores que vê a contribuição de uma empresa farmacêutica como sendo ajudar o médico já bem-sucedido a fazer melhor aquilo que ele já faz bem e um sistema de valores orientado para a “ciência”.
Também é uma questão de valores a decisão de se uma empresa deve ser dirigida para resultados a curto prazo ou para “longo prazo”. Os analistas financeiros acreditam que as empresas podem ser dirigidas simultaneamente para ambos, mas os homens de negócios bem-sucedidos sabem mais. Certamente, todos têm de produzir resultados a curto prazo. Mas em qualquer conflito entre resultados a curto prazo e crescimento a longo favor dos resultados a curto prazo. Mais uma vez, não se trata de uma discordância em economia, mas, fundamentalmente, de um conflito de valores com relação à função de uma empresa e à responsabilidade da gerência.
Numa das igrejas pastorais de crescimento mais rápido nos Estados Unidos, o sucesso está sendo medido pelo número de novos paroquianos. Acredita-se que o que importa é quantas pessoas que nunca haviam ido à igreja aderem e passam a freqüentá-la regularmente. O bom Deus, acredita que esta igreja cuidará então das necessidades espirituais de todas, ou pelo menos de uma porcentagem suficiente. Outra igreja pastoral acredita que o importante é a experiência espiritual das pessoas. Ela acabará expedindo os recém-chegadas que entram para a igreja, mas não na sua vida espiritual.
Mais uma vez, não se trata de números. À primeira vista, parece que a segunda igreja cresce mais lentamente. Mas ela retém uma proporção muito maior de recém-chegados que a primeira. Em outras palavras, seu crescimento é muito mais sólido. Este também não é um problema teológico, ao menos em debate público: “A menos que você venha à igreja, nunca irá encontrar o Portão do Reino dos Céus”. “Não”, respondeu o outro, “Até que olhe para o Portão do Reino dos Céus, você não pertence à igreja”.
As organizações precisam ter valores e as pessoas também. Para que uma pessoa seja eficaz numa organização, é necessário que seus valores sejam compatíveis com os da organização. Eles não precisam ser os mesmos, mas devem ser próximos o suficiente para que possam coexistir. Caso contrário, a pessoa ficará frustrada e, além disso, não produzirá resultados.
O Que Fazer em um Conflito de Valores?
Raramente há um conflito de valores entre as forças de uma pessoa e a maneira pela qual ela se desempenha. Ambas são complementares. Mas, algumas vezes, há um conflito entre os valores e as forças da pessoa. Aquilo que ela faz muito bem e com o sucesso pode não se encaixar com seu sistema de valores. Pode lhe parecer que não está fazendo uma contribuição e nem tem algo a que dedicar sua vida (ou mesmo uma parte substancial da mesma).
Um senhor, há muitos anos, teve de decidir entre aquilo que estava fazendo bem e com sucesso e seus valores. Ele estava se saindo muito bem com um banco de investimentos em Londres em meados dos anos 30; aquilo adequava-se claramente às suas forças.
Ele não se via fazendo uma contribuição como gerente de ativos de qualquer espécie. Percebeu que as pessoas, e não o dinheiro, eram seus valores. E não via nada em ser o sujeito mais rico do cemitério. Ele não tinha dinheiro, nem emprego numa profunda depressão e nenhuma perspectiva. Mas pediu demissão - e aquela foi a coisa certa que ele já fez.Em outras palavras, os valores são e devem ser o teste supremo.
Quais São Os Seus Valores?
Com respeito à ética, as regras são as mesmas para todos e o teste é simples - eu o chamo de “teste do espelho.
De acordo com o que contam, o diplomata mais altamente respeitado de todas as grandes potências nos primeiros anos desde o século era um embaixador alemão em Londres. Eles estava claramente destinado a cargos mais altos, no mínimo ministro do exterior do seu país, se não chanceler federal. Em 1906, ele demitiu-se abruptamente.
O rei Edward VII estava no trono britânico a cinco anos e o corpo diplomático ia homenageá-lo com um grande jantar. O embaixador alemão, como decano do corpo - estava em Londres a quase 15 anos - deveria presidir o jantar. O rei Edward VII era mulherengo notório e deixou claro que tipo de jantar desejava - no final, depois da sobremesa, um bolo enorme iria aparecer e dele saltariam doze ou mais prostitutas nuas, com as luzes sendo diminuídas. E o embaixador alemão demitiu-se para não ter de presidir aquele jantar. “Recuso-me a ver um alcoviteiro no espelho pela manhã quando me barbear”.
Este é o teste do espelho. A ética requer que a pessoa se pergunte: “Que espécie de pessoa quero ver ao me barbear ou passar batom de manhã?” Em outras palavras, a ética é um claro sistema de valores. E estes não variam muito - aquele que é comportamento ético numa espécie de organização ou situação continua sendo em outra espécie de organização ou situação.
Mas a ética é somente uma parte do sistema de valores e, em especial, do sistema de valores de uma organização. Trabalhar numa organização cujo sistema de valores é inaceitável para uma pessoa, ou incompatível com ela, condena-a tanto à frustração como ao mau desempenho.
Aqui estão alguns exemplos de valores que as pessoas precisam aprender sobre si mesmas:
Uma executiva brilhante e de muito sucesso viu-se totalmente frustrada depois que a empresa em que trabalhava foi adquirida por uma outra maior. De fato, ela recebeu uma grande promoção para fazer melhor o tipo de trabalho que fazia. Era parte das suas funções selecionar pessoas para posições importantes. Ela acreditava profundamente que só se devia contratar pessoas de fora para posições importantes depois de ter esgotado todas as possibilidades internas. Entretanto, a empresa na qual ela acreditava que, para se preencher uma posição importante que havia se tornado vaga, devia-se olhar primeiro para fora, “para trazer sangue novo”.
Há o que ser dito a favor de qualquer uma das opções (embora, em minha experiência, o mais adequado é fazer um pouco de ambas). Mas tratava-se de coisas fundamentalmente incompatíveis, não como políticas, mas como valores. Elas evidenciaram visões diferentes do relacionamento entre organização e pessoas, da responsabilidade da organização perante seu pessoal com respeito ao seu desenvolvimento, da qual é a contribuição mais importante da pessoa para a empresa e assim por diante. Depois de vários anos de frustração, a executiva de recursos humanos demitiu-se, com considerável prejuízo financeiro. Seus valores e os da organização simplesmente não eram compatíveis.
Analogamente, procurar obter resultados numa empresa farmacêutica através de pequenos aperfeiçoamentos e constantes ou por “grandes avanços” ocasionais, altamente dispendiosos e arriscados, não é uma questão primordialmente econômica. Os resultados de qualquer uma das estratégias podem ser muitos semelhantes. Trata-se, no fundo, de um conflito de valores - entre um sistema de valores que vê a contribuição de uma empresa farmacêutica como sendo ajudar o médico já bem-sucedido a fazer melhor aquilo que ele já faz bem e um sistema de valores orientado para a “ciência”.
Também é uma questão de valores a decisão de se uma empresa deve ser dirigida para resultados a curto prazo ou para “longo prazo”. Os analistas financeiros acreditam que as empresas podem ser dirigidas simultaneamente para ambos, mas os homens de negócios bem-sucedidos sabem mais. Certamente, todos têm de produzir resultados a curto prazo. Mas em qualquer conflito entre resultados a curto prazo e crescimento a longo favor dos resultados a curto prazo. Mais uma vez, não se trata de uma discordância em economia, mas, fundamentalmente, de um conflito de valores com relação à função de uma empresa e à responsabilidade da gerência.
Numa das igrejas pastorais de crescimento mais rápido nos Estados Unidos, o sucesso está sendo medido pelo número de novos paroquianos. Acredita-se que o que importa é quantas pessoas que nunca haviam ido à igreja aderem e passam a freqüentá-la regularmente. O bom Deus, acredita que esta igreja cuidará então das necessidades espirituais de todas, ou pelo menos de uma porcentagem suficiente. Outra igreja pastoral acredita que o importante é a experiência espiritual das pessoas. Ela acabará expedindo os recém-chegadas que entram para a igreja, mas não na sua vida espiritual.
Mais uma vez, não se trata de números. À primeira vista, parece que a segunda igreja cresce mais lentamente. Mas ela retém uma proporção muito maior de recém-chegados que a primeira. Em outras palavras, seu crescimento é muito mais sólido. Este também não é um problema teológico, ao menos em debate público: “A menos que você venha à igreja, nunca irá encontrar o Portão do Reino dos Céus”. “Não”, respondeu o outro, “Até que olhe para o Portão do Reino dos Céus, você não pertence à igreja”.
As organizações precisam ter valores e as pessoas também. Para que uma pessoa seja eficaz numa organização, é necessário que seus valores sejam compatíveis com os da organização. Eles não precisam ser os mesmos, mas devem ser próximos o suficiente para que possam coexistir. Caso contrário, a pessoa ficará frustrada e, além disso, não produzirá resultados.
O Que Fazer em um Conflito de Valores?
Raramente há um conflito de valores entre as forças de uma pessoa e a maneira pela qual ela se desempenha. Ambas são complementares. Mas, algumas vezes, há um conflito entre os valores e as forças da pessoa. Aquilo que ela faz muito bem e com o sucesso pode não se encaixar com seu sistema de valores. Pode lhe parecer que não está fazendo uma contribuição e nem tem algo a que dedicar sua vida (ou mesmo uma parte substancial da mesma).
Um senhor, há muitos anos, teve de decidir entre aquilo que estava fazendo bem e com sucesso e seus valores. Ele estava se saindo muito bem com um banco de investimentos em Londres em meados dos anos 30; aquilo adequava-se claramente às suas forças.
Ele não se via fazendo uma contribuição como gerente de ativos de qualquer espécie. Percebeu que as pessoas, e não o dinheiro, eram seus valores. E não via nada em ser o sujeito mais rico do cemitério. Ele não tinha dinheiro, nem emprego numa profunda depressão e nenhuma perspectiva. Mas pediu demissão - e aquela foi a coisa certa que ele já fez.Em outras palavras, os valores são e devem ser o teste supremo.
