Autor Clarles Benigno
Para muitos gestores, a idolatria dos japoneses por suas corporações sempre representou um verdadeiro modelo de relação entre empresa e empregado. No mundo inteiro temos exemplos similares aos japoneses, mudando uma coisa aqui, outra coisa ali. Atribuiu-se a eficiência japonesa – entre outras coisas – a esta relação.
Entretanto, olhando mais de perto, essa relação sobrepujou a personalidade de seus membros, resultando em uma verdadeira neurose coletiva. Ou seja, na “idiotização” do operário por meio do culto a uma organização.
Ai veio a reengenharia, o desemprego, o benchmarking, o outsorcing e... o fim da fidelidade. De repente, o trabalhador acordou e percebeu que vivia numa realidade virtual, como no filme Matrix. Na qual era controlado pela organização, pensava no que ela queria e como ela queria.
Ainda meio atordoado, repensou seus valores, desesperou-se, desiludiu-se. Descobriu que, apesar do que diziam, a empresa não era uma família, nem seus colegas de trabalho eram seus irmãos. Nesta busca pela verdade nas relações entre ele e a empresa, olhou para dentro de si e encontrou um tremendo buraco. Dante desceu ao inferno.
Descobriu que suas necessidades nunca foram realmente atendidas, que os objetivos da organização são na verdade os objetivos dos acionistas. Descobriu ainda que seu refúgio afetivo não era a equipe do escritório e que happy hour depois do expediente não é o mesmo que almoço de domingo com a mulher e os filhos. Entendeu, finalmente, que um trabalho que traz satisfação não é a mesma coisa que um emprego com carteira assinada.
Filosofou, cresceu, aprendeu, tornou-se cético e crítico.
Diante desse trabalhador, os gestores não sabem como aumentar a produtividade. Seu trabalho não é repetitivo, depende muito de sua inteligência, dedicação e motivação. Eis o grande desafio. Para esse trabalhador, as palavras de ordem, os rituais, o discurso vazio e manipulativo já não funcionam. Ele ouve o discurso, aceita o tapinha nas costas, finge que acredita, mas só se interessa por ele mesmo, agindo como um cínico.
A saída é olhar para a empresa e ver o homem que está dentro dela. É criar um simbolismo e um sentido para a vida dentro da organização. Transformar horas de trabalho em realização pessoal.
Nossos gestores não estão preparados para isso. Ainda estão intoxicados com os discursos de uma cultura corporativa que já morreu, mas não está enterrada. Falta a eles a criticidade e a capacidade filosófica para compreender o mundo, as pessoas, a vida, para transmitir um sentido de missão aos seus subordinados. De uma forma não demagógica, centrada no “eu” de cada um que trabalha na corporação, e que deseja mais que o salário no final do mês.
Publicado em 02/09/05
Cultura Morta
Para muitos gestores, a idolatria dos japoneses por suas corporações sempre representou um verdadeiro modelo de relação entre empresa e empregado. No mundo inteiro temos exemplos similares aos japoneses, mudando uma coisa aqui, outra coisa ali. Atribuiu-se a eficiência japonesa – entre outras coisas – a esta relação.
Entretanto, olhando mais de perto, essa relação sobrepujou a personalidade de seus membros, resultando em uma verdadeira neurose coletiva. Ou seja, na “idiotização” do operário por meio do culto a uma organização.
Ai veio a reengenharia, o desemprego, o benchmarking, o outsorcing e... o fim da fidelidade. De repente, o trabalhador acordou e percebeu que vivia numa realidade virtual, como no filme Matrix. Na qual era controlado pela organização, pensava no que ela queria e como ela queria.
Ainda meio atordoado, repensou seus valores, desesperou-se, desiludiu-se. Descobriu que, apesar do que diziam, a empresa não era uma família, nem seus colegas de trabalho eram seus irmãos. Nesta busca pela verdade nas relações entre ele e a empresa, olhou para dentro de si e encontrou um tremendo buraco. Dante desceu ao inferno.
Descobriu que suas necessidades nunca foram realmente atendidas, que os objetivos da organização são na verdade os objetivos dos acionistas. Descobriu ainda que seu refúgio afetivo não era a equipe do escritório e que happy hour depois do expediente não é o mesmo que almoço de domingo com a mulher e os filhos. Entendeu, finalmente, que um trabalho que traz satisfação não é a mesma coisa que um emprego com carteira assinada.
Filosofou, cresceu, aprendeu, tornou-se cético e crítico.
Diante desse trabalhador, os gestores não sabem como aumentar a produtividade. Seu trabalho não é repetitivo, depende muito de sua inteligência, dedicação e motivação. Eis o grande desafio. Para esse trabalhador, as palavras de ordem, os rituais, o discurso vazio e manipulativo já não funcionam. Ele ouve o discurso, aceita o tapinha nas costas, finge que acredita, mas só se interessa por ele mesmo, agindo como um cínico.
A saída é olhar para a empresa e ver o homem que está dentro dela. É criar um simbolismo e um sentido para a vida dentro da organização. Transformar horas de trabalho em realização pessoal.
Nossos gestores não estão preparados para isso. Ainda estão intoxicados com os discursos de uma cultura corporativa que já morreu, mas não está enterrada. Falta a eles a criticidade e a capacidade filosófica para compreender o mundo, as pessoas, a vida, para transmitir um sentido de missão aos seus subordinados. De uma forma não demagógica, centrada no “eu” de cada um que trabalha na corporação, e que deseja mais que o salário no final do mês.
Publicado em 02/09/05
